Descubra os segredos por trás dos estilos de liderança
Você já se perguntou qual é o estilo de liderança certo? Existe um modelo ideal? A verdade é que a resposta vai muito além de seguir um único autor ou modelo pré-definido. A escolha do estilo de liderança adequado varia de acordo com 4 aspectos chave que precisam ser considerados.
Entenda os 4 aspectos fundamentais para definir os estilos de liderança situacional
Neste artigo, vamos explorar em detalhes os 4 aspectos que influenciam diretamente o estilo de liderança mais adequado para cada situação:
1. Maturidade do liderado na tarefa
Vamos abordar como a maturidade do liderado na tarefa pode impactar diretamente o estilo de liderança a ser adotado. Vamos explorar o conceito de liderança situacional e como ele pode ser aplicado na prática.
2. O desafio da cadeira
Entender o contexto da área a ser liderada é essencial para definir o estilo de liderança mais adequado. Vamos discutir como o contexto influencia a escolha entre um perfil mantenedor ou transformador.
3. Senioridade do papel
A senioridade da cadeira ocupada também desempenha um papel crucial na definição do estilo de liderança. Vamos explorar como a complexidade da liderança pode influenciar a alocação de tempo entre o presente e o futuro do negócio.
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Aspecto 1 – Maturidade do liderado na tarefa
Neste ponto, é fundamental compreender a maturidade dos liderados em relação às tarefas que precisam ser desempenhadas. A liderança situacional, proposta por Hersey & Blanchard, destaca a importância de adequar o estilo de liderança de acordo com o nível de domínio dos liderados. Isso envolve passar por diferentes estágios, desde um estilo diretivo, orientador, participativo até chegar à delegação.
É crucial para o líder reconhecer quando seus liderados estão prontos para evoluir de um estágio para o próximo, o que exige paciência e habilidade de identificar o momento certo. A liderança situacional se baseia na ideia de que o feedback e o suporte do líder devem ser ajustados de acordo com a capacidade e preparo dos liderados, promovendo um desenvolvimento progressivo e eficaz na equipe.
A capacidade de transitar entre esses diferentes estilos de liderança, adaptando-se às demandas de maturidade dos liderados, é essencial para garantir o sucesso e a eficácia do trabalho em equipe.
Aspecto 2 – O desafio da cadeira
Ao considerar o contexto em que a liderança será exercida, é importante compreender o desafio da cadeira ocupada. Dependendo se a área precisa de manutenção ou transformação, o líder precisará adotar um perfil mais mantenedor ou transformador. Essa escolha é influenciada pela personalidade do indivíduo e sua predisposição natural para lidar com diferentes desafios organizacionais.
Entender o contexto e o desafio da cadeira também permite ao líder escolher desafios compatíveis com sua natureza, maximizando seu potencial de contribuição e satisfação no trabalho. Mais do que se adaptar ao contexto, trata-se de identificar a própria natureza e escolher desafios que estejam alinhados com suas habilidades e propensões naturais.
Aspecto 3 – Senioridade do papel
A senioridade do papel ocupado pelo líder também desempenha um papel fundamental na definição do estilo de liderança mais adequado. A complexidade da cadeira, seja focada mais no operacional, no tático ou no estratégico, determina a quantidade de tempo que o líder deve dedicar ao presente e ao futuro do negócio.
A ambidestria corporativa, conceito que destaca a importância de equilibrar a atenção entre as demandas atuais e futuras da empresa, tem se tornado uma prática essencial para os líderes modernos. Compreender a senioridade do papel é essencial para direcionar as ações e esforços de liderança de forma eficaz, garantindo que o líder esteja alinhado com as necessidades estratégicas da organização.
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Conclusão: O Verdadeiro Estilo de Liderança Eficaz
Ao encerrar essa reflexão sobre estilos de liderança, fica claro que não existe um modelo ideal ou universal. O verdadeiro segredo para uma liderança eficaz está na capacidade de se adaptar e compreender os diversos aspectos que influenciam a dinâmica organizacional. Considerando a maturidade dos liderados, o contexto da área, a senioridade da cadeira e a personalidade do líder, é possível desenvolver uma abordagem de liderança verdadeiramente eficaz.
A busca por um estilo perfeito pode ser frustrante e limitante. Em vez disso, é essencial abraçar a complexidade da liderança e ajustar-se conforme as demandas do momento. Ao fazer isso, não só elevamos nossa própria eficácia como líderes, mas também criamos um ambiente de trabalho mais produtivo e inspirador para todos os envolvidos.
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Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do Jornal Do Campo
O que são os 4 aspectos chaves para definir os estilos de liderança situacional?
Os 4 aspectos chave para definir os estilos de liderança situacional são: a maturidade do liderado na tarefa, o momento da área ou do negócio, a senioridade da cadeira e a personalidade do indivíduo.
Qual a importância da maturidade do liderado na tarefa?
A maturidade do liderado na tarefa é essencial para a liderança situacional, pois ajuda a identificar em qual momento o líder deve direcionar, orientar, envolver ou delegar as tarefas de acordo com o nível de preparo do liderado.
Como o contexto da área ou negócio influencia o estilo de liderança?
O contexto da área ou negócio influencia o estilo de liderança ao determinar se a liderança deve ser mais mantenedora ou transformadora, de acordo com a necessidade de manter o status quo ou promover mudanças significativas.
Por que a senioridade da cadeira é um aspecto importante na definição do estilo de liderança?
A senioridade da cadeira indica o nível de complexidade da liderança, determinando o foco do líder no presente ou no futuro do negócio, sendo fundamental para a eficácia da liderança situacional.
Qual o papel da personalidade do profissional na escolha do estilo de liderança?
A personalidade do profissional influencia na escolha do estilo de liderança ao definir se ele é naturalmente mais voltado para a manutenção ou a transformação, auxiliando na alocação adequada do tempo e na compatibilidade com desafios específicos.
Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do Jornal Do Campo
De tempos em tempos vem o pedido para conversarmos sobre estilos de liderança. Existe um certo? Qual é o melhor? Dentre tantos autores e modelos, qual seria mais adequado? É para desmistificar esse assunto que escrevo esse artigo.
A discussão sobre estilo de liderança certo vai muito além de escolher entre alguns tipos de um autor e passar a viver um personagem construído a duras penas. O tal estilo ideal, não existe. E o estilo adequado, varia de acordo com a combinação de 4 aspectos chave:
- a maturidade do liderado na tarefa,
- o momento da área ou do negócio,
- a senioridade da cadeira e
- a personalidade do indivíduo.
É sobre isso que vamos tratar daqui em diante. Boa leitura!
4 aspectos chaves para definir os estilos de liderança situacional
Vejamos a seguir, em detalhes, os 4 aspectos chave para definir o estilo de liderança adequado para cada realidade:
Aspecto 1 – Maturidade do liderado na tarefa
Em 1969, Hersey & Blanchard, publicaram pela primeira vez o conceito chamado liderança situacional. De lá para cá, com muitas evoluções e refinamentos, outros autores pegaram esse modelo, mudaram as nomenclaturas e levaram adiante como algo novo. Me incomodo muito com essa apropriação alheia sem dar os devidos créditos, por isso faço questão de trazer a origem, beber da fonte.
A base da liderança situacional considera 3 variáveis:
- a tarefa ou papel a desempenhar,
- o domínio da pessoa em relação a ela (chamado de maturidade) e
- como o líder precisa agir em cada estágio de maturidade.
Quando alguém é novato na tarefa, mesmo que tenha anos de empresa, o líder precisa pegar pela mão e ensinar o básico. É o pedalar pra frente. Isso requer um estilo diretivo (não confunda com autoritário). É o líder que dá direção, que diz o que fazer e como fazer. Esse é o primeiro quadrante (ou estilo) da liderança situacional (Figura 1).
Quanto mais rápido a pessoa aprende a fazer a tarefa, o básico dela, mais rápido ela começa a indagar o motivo de ser assim. É quando ela indica que está pronta para que o gestor comece a dizer o porquê de a tarefa ser daquele jeito, substituindo o estilo diretivo pelo estilo de orientação. Trata-se do segundo quadrante.
Quando o trabalho é bem-feito, o profissional tem clareza do que faz, o porquê faz e entende as consequências óbvias, se for inteligente, ele começa a questionar sobre possibilidades, trazer ideias, contribuir com possibilidades. É o momento de ajustar o estilo de orientação para um estilo participativo. O liderado passa a ser envolvido na decisão, trabalhando com o time, trata-se do terceiro quadrante.
Quando a maturidade em relação a tarefa é plena, o profissional segue sozinho. O líder delega a tarefa ao individuo, que tem maturidade e autonomia para executar e evoluir a tarefa, buscando o líder apenas quando sente alguma necessidade pontual. Aqui o estilo deixa de ser participativo e passa a ser o estilo de delegação, o quarto quadrante.
A liderança situacional exige do líder a capacidade de identificar o nível de preparo do liderado a cada momento, estar mais próximo, dirigir e apoiar ou dar mais liberdade conforme a maturidade.
Isso também requer a paciência para voltar pro início (estilo diretivo) quando recebe alguém novo no time ou muda a pessoa que estava no quadrante 4 para um novo conjunto de responsabilidades.
É preciso voltar a pegar pela mão, voltando para o quadrante 1. Tem gente que muda de um quadrante para o outro lentamente. Outros fazem isso super-rápido. É aqui que entra a aderência da personalidade, o quarto aspecto mais adiante.
Aspecto 2 – O desafio da cadeira
Movendo o olhar do indivíduo para a área a liderar, para falar de estilo é preciso entender o contexto.
- É uma área nova, com tudo por construir?
- Uma área existente que roda como um relógio e basta manter o status quo?
- O time vai bem e precisa apenas de pequenos ajustes?
- É pra chacoalhar as estruturas, quebrar paradigmas e romper com o status quo?
- E se esse for o caso a empresa está aberta para trocar pessoas intocáveis?
Conforme as respostas, a cadeira pede um perfil de liderança mais mantenedor ou mais transformador. Generalizando, todo ser humano tem uma natureza mais voltada para um ou para o outro. Sendo mais específico, olhando para os mantenedores, existem aqueles que são bons de manter relações, outros de manter processos e alguns que mantêm ambos.
Dentre os transformadores, há quem é bom de ideação, bom de ideação e acabativa, e alguns poucos dão um show de inovação, execução (ou acabativa) e continuativa.
Aqui não se trata de uma questão do líder se adaptar ao contexto (apesar de muita consultoria e treinamento de liderança insistir nisso). Estamos falando de traços de personalidade formados na infância e que, via de regra, pouco ou nada mudam na vida adulta.
Por isso o caminho é mapear a personalidade do indivíduo para entender qual é o perfil natural, de mantenedor ou transformador (com todas as nuances listadas acima), para assumir desafios compatíveis. E da mesma forma, investir no aprendizado de ferramentas de gestão que maximizam esse perfil. Portanto, não se trata de ajustar o estilo, mas identificar a natureza e escolher desafios compatíveis com ela. É menos nadar contra e mais nadar a favor da correnteza.
Aspecto 3 – Senioridade do papel
Qual o nível de complexidade da cadeira ocupada? Trata-se de uma liderança de equipe, com foco operacional, liderança de líderes com foco no tático ou liderança de negócio onde o foco deveria ser na estratégia de longo prazo? Essa é a terceira pergunta a ser respondida na construção do raciocínio sobre estilo de liderança.
A senioridade da cadeira, mais operacional ou mais estratégica, indica quanto do tempo do líder deve ser destinado ao presente e quanto deve ser voltado para o futuro do negócio.
Esse conceito, da ambidestria corporativa, foi publicado pela primeira vez em 2004, por Birkinshaw em um artigo do MIT (https://sloanreview.mit.edu/article/building-ambidexterity-into-an-organization/).
O entendimento de que é preciso manter cuidar do negócio e das estruturas atuais, o presente e, ao mesmo tempo, olhar para negócios emergentes e estruturas futuras, tem dominado os programas de formação de líderes nas escolas de negócio mais vanguardistas do mundo.
Quanto mais estratégica a cadeira, mais perto de 80% do tempo é focado no futuro e 20% no presente, e o inverso é verdadeiro, quanto mais operacional a cadeira, mais próximo de 80% no presente e 20% no futuro, com o tático ficando no meio do caminho.
Aspecto 4 – A personalidade do profissional
Qualquer um pode ser líder? Esse costuma ser um ponto de divergência grande entre líderes, professores, consultores e pesquisadores. E com base nessa resposta cada um vende seu peixe.
Dentro do que se sabe sobre a formação da personalidade, ela é o alicerce formado até os 14 anos e a partir de então com baixa plasticidade. O que muda dos 14 em diante são comportamentos que ajustamos para conviver melhor em sociedade.
É o silencioso por natureza que recebe feedback para se comunicar mais, faz aula de teatro para ‘melhorar’ e de fato há ganhos, mas que termina o dia exausto dando treinamento para grandes grupos. Fazer isso de vez em quando é o famoso ‘que saco, mas faz parte’. A questão está no ter que fazer isso o tempo todo, tornando o trabalho um universo de esgotamento ao invés de uma fonte de realização e energia.
Se a pessoa tem de fato potencial para ser líder, ela precisa identificar se seu maior espaço de contribuição está na manutenção ou transformação. Ajustar a alocação do tempo, conforme a senioridade da cadeira, mais presente ou mais futuro. E então entender a maturidade do liderado na tarefa para dar mais direção ou menos, dar mais apoio emocional ou menos. Se a natureza da personalidade é mais aderente a um papel de especialista, contribuinte individual, em nome da felicidade e uma vida inspiradora, deixe a liderança para outros e vá ser feliz sendo você!
Conclusão
O estilo de liderança eficaz não se resume a seguir um modelo pré-definido, mas sim a compreender e adaptar-se aos diversos aspectos que influenciam a dinâmica organizacional.
Ao considerar a maturidade dos liderados, o contexto da área ou negócio, a senioridade da cadeira e a personalidade do líder, é possível desenvolver uma abordagem de liderança que seja verdadeiramente eficaz. Portanto, ao invés de buscar um estilo ideal, é essencial entender a complexidade da liderança e ajustar-se de acordo com as demandas do momento.
Ao fazê-lo, não apenas aumentamos nossa própria eficácia como líderes, mas também promovemos um ambiente de trabalho mais produtivo e inspirador para todos os envolvidos.
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